Por David Gutiérrez, Gerente del centro de excelencia de Change Management
Del diseño a la ejecución
En el contexto de la gestión de proyectos y la consultoría, el modelo AS-IS → TO-BE es ampliamente conocido. Por ello reconocemos que el AS-IS busca entender a profundidad la realidad operativa actual y sus oportunidades, mientras que el TO-BE define un nuevo modelo, fortalece su objetivo y plantea una estructura mejorada.
Pero hay una pregunta que pocas organizaciones se atreven a responder: ¿quién sostiene la nueva manera de trabajar?
De ahí que, en algunas ocasiones, el diseño pierda su sentido: aunque existe una proyección, nadie se asegura de convertirla en realidad.
Es aquí donde la gestión del cambio en proyectos de transformación se vuelve indispensable.
Debido a esto, es necesario incorporar un tercer elemento en el plan de trabajo: el TO-DO.
El TO-DO no es solo un paso más en la planeación. Es un puente estratégico que une la expectativa con la realidad.
No es solo decirles a las personas qué va a cambiar para ellas y capacitarlas para aprender algo nuevo, sino acompañarlas en la ejecución. Y es en este momento en que la gestión del cambio toma un rol primordial en los proyectos de transformación organizacional.
El cambio
La transformación inicia con la alineación de las expectativas de la ejecución actual hacia el objetivo planeado y con la preparación previa para que la organización cuente con un equipo de líderes y roles clave que traduzcan el nuevo modelo en una nueva dinámica de trabajo.
En un plan de trabajo en donde se implementa una nueva tecnología o se busca la mejora de los procesos de la organización, el equipo de gestión del cambio genera entrevistas de primer contacto para identificar las necesidades reales de los equipos y crear estrategias que faciliten la transición y herramientas que mejoren la experiencia de aprendizaje y los preparen para una adopción.
De esta forma, el resultado no es únicamente un plan bien ejecutado, sino una solución fortalecida, un modelo de trabajo ejecutado por personas que resguardan la nueva manera de trabajar, puesto que entienden el valor que les genera tanto a ellos como a la organización.
Esto es lo que hemos aprendido desde nuestra experiencia gestionando el cambio en Latinoamérica: el cambio verdadero no sucede cuando cambian los procesos, mejora la tecnología o se habilitan nuevas herramientas de trabajo; ocurre cuando se redefine el mindset con el que las personas interpretan y actúan frente al cambio.
Las barreras invisibles que condicionan la adopción
En nuestra experiencia, situar a las personas en el centro de la transformación y prepararlas para amplificar y transferir su experiencia de cambio es lo que realmente determina la sostenibilidad de las mejoras en el tiempo.
Además, incluso la mejor estrategia o el diseño más robusto de una transformación organizacional pierde tracción si no se abordan las barreras invisibles que condicionan su adopción:
“No quiero”, “no puedo” y “no sé cómo”
Cuando una transformación se estanca, las explicaciones suelen centrarse en factores como una planeación deficiente, la presión operativa o incluso las brechas generacionales. Sin embargo, rara vez se profundiza en las verdaderas necesidades de las personas que están llamadas a adoptar y sostener el cambio.
La resistencia, lejos de ser un elemento secundario, es uno de los factores más determinantes en la evolución de cualquier transformación organizacional. Con frecuencia se interpreta como un obstáculo a eliminar, cuando en realidad es una señal que debe ser entendida y gestionada activamente.
En esencia, la resistencia es una respuesta natural ante la incertidumbre y la falta de claridad. Ignorarla no la disipa; por el contrario, amplifica su impacto.
Cuando una persona se resiste al cambio, en el fondo está expresando una de estas tres realidades:
- No quiero cambiar: no existe una conexión emocional. El cambio no tiene sentido a nivel personal o no hay una razón para creer en él.
- No puedo cambiar: la persona se siente incapaz de lograrlo. La barrera no es la falta de disposición, sino la escasa seguridad en las habilidades y recursos propios.
- No sé cómo cambiar: no hay claridad en la transformación. El camino a seguir es difuso y nadie le ha enseñado cómo dar el primer paso hacia el cambio.
Estas no son excusas, son señales de diagnóstico. Cuando se interpretan correctamente, la resistencia deja de ser un obstáculo y se transforma en una guía para diseñar intervenciones de cambio más efectivas, alineadas tanto a la organización como a las personas que la impulsan. Ahí es donde realmente ocurre el cambio.
El camino hacia la adopción
En nuestra experiencia, uno de los puntos más críticos y menos evidentes en una transformación es la decisión de priorizar la adopción por encima de la transición.
Con frecuencia, se asume que el cambio organizacional ocurre con la llegada del esperado go-live o la implementación de un nuevo sistema de trabajo. Sin embargo, ese momento marca un hito operativo, no el logro del cambio.
Por eso, la gestión del cambio en proyectos de transformación prioriza la adopción por encima de la transición.
La adopción no es un evento, ni se limita a aprender a ejecutar algo nuevo. Es un proceso progresivo que requiere recorrer distintas etapas antes de consolidarse.
El camino real sigue una secuencia que debe respetarse en las personas:
Primero, las personas necesitan comprender y aceptar el cambio; después, atravesar el proceso de ajuste en su forma de trabajar; y solo entonces es posible hablar de una adopción sostenida.
Ignorar esta secuencia no acelera el cambio; lo debilita.
Una persona necesita primero aceptar que las cosas están cambiando. Tener claridad para reducir las posibles incertidumbres que esto le genera, desarrollar aptitudes para dejar la zona de confort y encontrar un significado personal en lo que viene.
Necesita establecer la importancia del cambio y reconocer los beneficios que traerá para sí mismo y para su equipo de trabajo.
Pensar en iniciar un cambio sin tener estas certezas puede estresar a cualquiera. Las personas necesitan sentirse acompañadas, contar con las herramientas adecuadas y ganar confianza para transitar a una nueva manera de trabajar y construir una nueva versión de ellas mismas.
Solo después de asumir esta nueva aptitud, es que tiene lugar la acción. Una acción que, repetida y fortalecida, se convierte en hábito. Y el hábito, sostenido en el tiempo, se convierte en una verdadera adopción.
Intentar acortar este proceso puede generar avances aparentes, pero no resultados sostenibles. No es viable pasar de la resistencia a la adopción sin facilitar una ruta clara, estructurada y confiable para quienes deben recorrerla.
Una estrategia de gestión de cambio bien armada no solo funciona para erradicar cada una de las barreras ya mencionadas, también eleva las capacidades de todos los involucrados para vivir la siguiente etapa de la transformación con más seguridad que la anterior.
Y lo mejor: en el futuro, estas personas podrán facilitarles el camino a otras, asegurando incluso una mejor experiencia de cambio.
El impacto de la gestión del cambio en proyectos de transformación
Para entender mejor el impacto que la gestión del cambio puede generar en los proyectos de transformación, es importante saber qué es la gestión del cambio y qué parece serlo, pero realmente no lo es.
Mitos y realidades de la gestión del cambio:
Entonces, ¿Cómo se mide la gestión del cambio?
Una pregunta frecuente en la alta dirección es cómo medir la gestión del cambio. La respuesta es simple: la gestión del cambio no crea indicadores nuevos, protege los indicadores del negocio.
Cada vez que una organización introduce una nueva tecnología, proceso o forma de trabajar, existe el riesgo de que el desempeño operativo se vea afectado mientras las personas se adaptan.
La gestión del cambio busca precisamente evitar ese “bajón” entre la forma de trabajar anterior y la nueva.
Su objetivo es asegurar que la transición ocurra de manera ordenada, manteniendo estables los indicadores clave como productividad, calidad, servicio o eficiencia.
Por ello, la efectividad de la gestión del cambio se refleja cuando la organización logra implementar algo nuevo sin deteriorar su desempeño, demostrando que las personas entendieron, adoptaron y aplicaron correctamente la nueva forma de trabajar.
En síntesis, la gestión del cambio se mide por su capacidad de sostener el desempeño del negocio mientras la organización evoluciona.
Asegurar el futuro de la organización
Cada transformación representa una oportunidad. No hay dos proyectos iguales: cada uno introduce niveles distintos de complejidad y aprendizaje. Enfrentar estos desafíos no solo fortalece la capacidad operativa de las organizaciones, sino que también incrementa el criterio, la adaptabilidad y la madurez profesional de quienes los lideran y ejecutan.
A medida que la experiencia se consolida, los retos tienden a volverse más manejables. No necesariamente porque sean más simples, sino porque existe mayor claridad para estructurarlos, priorizarlos y abordarlos con mejores herramientas. Lo que antes parecía incierto, comienza a convertirse en terreno conocido.
